Offentlige ledere må være menneskelige
Professor Ole Fogh Kirkeby er blevet den faglige leder i den nye tænketank "public governance" om den offentlige leder. SAS Institute er iøvrigt initiativtager. I denne kronik skriver professoren om fremtidens særlige krav til lederen i stat, amt og kommune. Nøglen til at forvalte sit embede er menneskelighed i bred forstand, skriver han.
Ordet "offentlig" kommer af det latinske "officium", der både betyder "pligt" og "embede", og er en latinsk oversættelse af det græske begreb "kathekon", foretaget af den romerske filosof Cicero.
Han flyttede som ægte romersk borger begrebets betydning over i den statslige sfære, mens det oprindelige græske begreb stammer fra den stoiske filosofi og har en bredere og dybere betydning. Det henviser nemlig til de handlinger, som et menneske foretager ud fra andres og sin egen almene menneskelighed: Hensynet til ens familie, ansvaret for de gamle, ansvaret for naturen, ansvaret for det fælles samfund, ansvaret for at gøre livet meningsfuldt, OG ansvaret for at passe sit arbejde og holde sin økonomi i orden.
Hele det brede spektrum af menneskelighed, der historisk er indbygget i begrebet "embede", er nøglen til fremtidens offentlige lederskab på vej ind i videnssamfundet.
Uklar definition af den offentlige sektor
Definitionen af den offentlige sektor er langt mere uklar end tidligere. Projekter, hvor private og offentlige "entreprenører" samarbejder på lige fod, er en ny arbejdsform, som præger - ikke blot anlægsarbejder - men også drift og vedligeholdelse.
Det fornuftige modspil til privatisering er risikodeling inden for rammerne af opgavebestemte "koncern-dannelser". Den nye offentlige leder skal derfor have både entreprenørens og forhandlerens egenskaber. Både mestre en dialogisk baseret forhandlings- og konsensus-kultur og kunne agere i en beslutningskontekst, der slipper forbindelsen til den konsensusbestemt legitimitet, fordi beslutningsparametrene er for modsætningsfyldte og for usikre. Her må lederen skære igennem ud fra SIT billede af forvaltningens fremtidige opgaver. Autoritet er en nødvendighed.
Forholdet mellem politikere, forvaltningen og institutionerne i statsligt, amtsligt og kommunalt regi skal tages op til revision. I disse år har behovet en særligt påtrængende karakter, fordi den ikke kan ske under hurraråb for reform-tænkning ud fra strukturer.
Sammenlægning af kommuner skaber ikke nødvendigvis den tilsigtede økonomisering med menneskelige og materielle ressourcer, selv om den på overfladen kan synes at styrke budgetstyring og den såkaldte "konkurrencedygtighed inden for det offentlige".
Tværtimod kan økonomiseringen ødelægge det frugtbare samarbejde, der allerede er skabt på personniveau gennem opbygningen af faglige og personlige netværk. Med andre ord er struktur-tilbedelsens tid forbi - afløseren er lederskab.
Markedstænkning med modsætninger
Markedstænkning med indbyggede modsætninger. I det offentlige og i offentligheden vurderer man ofte overførslen af modeller fra erhvervslivet til forvaltningen som et indiskutabelt gode. Erhvervslivet er tvunget til at have en mobil organisatorisk form - det gælder både personalepolitik, oprettelse og fjernelse af afdelinger, udvikling af nye ledelses- og styringsstrukturer, og, ikke mindst, ændring af målsætninger.
Denne opremsning rummer alt det, som forvaltningen traditionelt ikke kan. Men skal økonomiseringen med ressourcerne, som nu pålægges forvaltningen på alle niveauer, ikke udvikles ud fra det offentliges egne præmisser og tænkes anderledes, end vi kender den fra det private erhvervsliv? Skal den ikke først og fremmest tænkes normativt ud fra nogle idealer?
I begrebet "offentlig" indgår spændingen mellem eksistentielle, individbundne områder af livet og hensynet til helheden. Den offentlige leders opgave er ikke blot at bære spændingen, men at leve den ud til alles bedste. Den offentlige leder er i en uundgåelig "krig med sig selv" (som allerede Platon sagde i dialogen "Lovene"), spændt ud mellem hensynet til forskellige idealer og til forskellige interessenter.
Den nye, gode leder i det private tør faktisk fastholde denne spænding. I praksis er det et brud med markedstænkningen, og værdier og visioner som ledelses-parametre udtrykker dette. TDC med Henning Dyremose er et lysende eksempel på det faktum, at den gode leder inden for erhvervslivet kommer til at ligne en embedsmand i positiv forstand.
Videnssamfundets krav
Videnssamfundet kræver kommunikativt lederskab. Videnssamfundet adskiller sig med det afgørende grundvilkår, at viden ikke længere er fast bundet til ideologier. Enhver beslutning er altid skudt ind i et mulighedsrum, hvor den måles på en fremtids vægt, som den selv er medskaber af.
Perspektiv-planernes tid er forbi, ligesom den automatiske henvisning til en "ideologisk rationalitet" også er det. Verden er så virtuel, at det offentlige ikke længere kan planlægge.
Derfor må lederen kunne skabe visioner og overbevisende billeder af disses bæredygtighed. Argumentet erstattes af BILLEDET og FORTÆLLINGEN. Vi ved så meget, at begreber og logiske slutninger bliver utilstrækkelige, ja mistænkelige, som beslutningsgrundlag. Lederen må i den forstand kunne lede eksperimentarier, hvor viden forvandles til konkrete visioner.
Den offentlige leders henvendelsesform er ikke længere "Hør!", men derimod "Se!", eller endog "Føl!" både i betydningen "Brug hænderne på fremtiden!" OG "Mærk efter i jeres eget indre!". Eller ligefrem: "Erfar! Prøv det af på jeres liv!"
Lederen - en filosof
Den nye, offentlige leder må i en vis forstand være filosof, som formår at forholde sig kritisk til fortællingerne - altså til fortryllekraften i de retoriske og poetiske værktøjer. Filosoffen tør desuden pejle efter sin egen "visdom".
Verden forandres i jitterbug-takt og forandringen eroderer tidligere sikre landemærker - nemlig teknikken og den bureaukratiske fornuft. Dermed eroderer beslutningernes velmurede historik. Og derfor må lederen kunne tro på sig selv. Men denne selvtillid må have jordforbindelse og ikke bygge på forceret selvskabelse.
Fagligheden er på spil. Tidligere var jordforbindelsen i forvaltningen procedurerne. Men fokus på processer opløser tilliden til procedurer - der jo ikke er andet end opsummering og foregribelse af processer, og dermed ofte uhensigtsmæssig lukning af mulighedsrum.
Proces-orienteret ledelse forudsætter og medfører skabelse af frirum for de involverede aktører. Jo større frirum, desto større kreativitet, men også desto større risiko. Åbning af frirum for medarbejdere forudsætter både tillid til deres faglighed og deres engagement, men fagligheden selv er på spil i videnssamfundet, fordi opgaver kan løses på så mange forskellige, teoretisk forsvarlige og eksperimentelt velbegrundede måder.
Lederen må stå over politiske hensyn
Lederen står derfor over for en meget vanskelig opgave. Politikerne er nødt til at hjælpe sig selv gennem "rationelle" modeller af virkeligheden, som alle - inklusive de selv - ved er forkortede ("frit initiativ" - har det nogensinde eksisteret i praksis?). Eller de må ty til værdimæssige holdninger, der glimrer ved deres irrationalitet (for eksempel "danskhed").
Lederen i forvaltningen må være hævet over alle disse gode grunde og alle disse forskellige ideologier og værdier. Lederen kan være uddannet på de bedste danske og udenlandske universiteter, men når det kommer til stykket, har lederen kun sin erfaring og sin gode vilje at forlade sig på.
Lederen skal derfor lære af sin egen praksis, og lederen skal have et sæt af forestillinger om, hvad det vil sige at lede. Lederen er simpelthen nødt til at have et sæt af indre pejlemærker, der samtidig er almene, for at kunne lære af sin praksis. Disse pejlemærker har været vestens kendemærke i 3000 år. Det er godhed, retfærdighed, skønhed og sandhed.
En offentlig leder, der ikke et sted pejler efter dem, bliver aldrig andet end en "hr.hvilken-som-helst-administrator" eller "manager" på vegne af sin egen karriere. Lederen må have et ideal om samfundet, og om virkeligheden "bag" det samfundsmæssige i det hele taget, for at kunne udvikle sig gennem sit lederskab, der formår at sætte "det menneskelige" i centrum.
Vellykket ledelse formår i ét hug at samle svaret på de fem store spørgsmål:
Svarene kan ikke tilfredsstillende fanges i form af værktøjer. De er bundet til situation og kontekst, og dermed til ulykkelige og lykkelige omstændigheder. De er bundet til timing, til evnen til at give tilfældet chancen, til empati, til kommunikativ følsomhed. De er bundet til lederens mulighed for at lade sine handlinger have en normativ vægt. Disse fem spørgsmål kan derfor kun gives besvarelser, hvis udtryk bindes til en visionær forvaltningsmæssig mønstergyldighed, der er tilfredsstillende i videnssamfundet, gennem EKSEMPLER på vellykket lederskab.
Dialogen kan kun foregå inden for rammerne af et artikuleret hensyn til vores fælles samfund og fælles virkelighed gennem dette "menneskelighedens" sprog. Den nye leder i det offentlige må med andre ord være en ægte humanist. Et menneske, der gennem sit eget eksempel ansporer til dannelse - som er et normativt begreb for "læring" - og til selvdannelse gennem udviklingen af sin fornemmelse for social retfærdighed på alle niveauer og i alle begivenheder.
