Diversitetskonsulent: Fra Boeing til Hjørring – alle kender til forbrydelserne, men ingen tør tale
Når medarbejderne føler sig for utrygge til at sige fra, kan det ende i katastrofer som afrevne flydøre, seksuelt misbrugte patienter og miljøforurening fra affald. Men hvorfor tør medarbejderne ikke sige fra, spørger Mette Nørr Gantzhorn.
Af Mette Nørr Gantzhorn
Ejer, Humanicity
Afrevne flydøre, ulovlige kundekonti, forfalskede crash tests og årelange seksuelle krænkelser.
Når skandalerne ruller i erhvervslivet, er der et mønster, der ofte tegner sig i analysen; medarbejderne vidste det hele og ledelsen vidste ingenting.
Det er i hvert fald den historie der hyppigt bliver fortalt, når ansvar skal placeres og spørgsmålet om ”hvorfor kunne dette ske og hvorfor kunne det få lov til at fortsætte?", skal besvares.
En plade, der er gået i hak
Vi har set det ske igen og igen. Senest sagen fra Hjørring Sygehus, hvor en nu afdød gynækolog står anklaget for igennem 20 år at have begået seksuelle eller andre overgreb på mindst 34 patienter eller personale.
”Alle talte om det, alle vidste det,” udtaler et medlem af personalet. "Alle kunne se de grædende mennesker komme ud af X’s konsultation, men ingen gjorde noget."
Da McDonnell Douglas opkøbte Boeing i 1996, var det et kulturelt sammenstød mellem ingeniørkunst og benhård profit. Boeings tidligere tiders storhed og stolthed, at kunne levere state of the art flyvemaskiner, druknede i performancekrav og profitmaksimering.
”Alle kunne se, at medarbejderne måtte stå og hoppe på komponenterne for få dem til at passe sammen," udtalte en tidligere medarbejder.
"Vi vidste godt, at boltene i dørene ikke var skruet godt nok i, men vi havde ikke tid til at gøre det ordentligt, presset på at få leveret fly til tiden, var simpelthen for stort.”
Svaret på spørgsmålet om hvorfor ledelsen tilsyneladende ikke ved noget, og hvorfor medarbejderne ved alt, men ingen siger noget, skal findes i begrebet psykologisk tryghed.
{{toplink}}
Skab en tryg kultur
Psykologisk tryghed er tilliden til, at der ikke er negative konsekvenser af at ”sige frem”, indrømme eller påpege egne og andres fejl, udtrykke uenighed eller tvivl med mere.
Det er den eviggyldige "X-Faktor" i forståelsen af de vigtige organisationspsykologiske dynamikker, der ved sit fravær kan bevirke, at det for medarbejderne er behæftet med mere frygt at ”gøre det rigtige”, end det er at gøre det ”forkerte”.
Det kan forklare hvorfor ellers retskafne mennesker pludselig opfører sig som kriminelle, som det sås i 'Volkswagen Diesel Gate'-skandalen, hvor CO2-udledningsalgoritmerne blev forfalskede, eller hos Wells Fargo, hvor fem millioner falske bankkonti blev oprettet, så medarbejderne kunne nå deres aggressive salgsmål.
Selv i vores egen baghave kan man undres over, at medarbejderne hos Nordic Waste hellere ville dumpe forurenet jord i enorme mængder, velvidende at et jordskred formentlig ville blive resultatet, end de ville risikere de negative konsekvenser ved at sige fra.
Undgå at hele høsten rådner
Men hvad så med ledelserne? Hvor er de henne i alt det her?
Det siges at tale er sølv og tavshed er guld. Det vil jeg anfægte, når vi taler om psykologisk tryghed.
Jo mere udbredt en tavshedskultur er, jo mere bekymret bør man som ledelse være.
De organisationer som har en ”speak up”-kultur har beviseligt et generelt større medarbejderengagement, større innovationskraft, bedre udnyttelse af de kognitive talenter.
I det hele taget muligheden for at dårlige nyheder hurtigt deles, før et råddent æble forurener hele høsten.
{{toplink}}
SF: Klimaet risikerer at ryge ud med badevandet, når erhvervsstøtten skal hovedrengøres
Copenhagen Capacity: Danmark skal være en attraktiv karrieredestination for udenlandsk arbejdskraft
