Boguddrag: "Med hjerte og hjerne" af Bjarne Hastrup, Henrik Stubkjær og Inge Vestbo

Uddrag til Altinget fra bogen "Med hjerte og hjerne – Ledelse af Folkelige Organisationer" af Bjarne Hastrup, Henrik Stubkjær og Inge Vestbo.

Henrik Stubkjær, fhv. generalsekretær i Folkekirkens Nødhjælp

Da jeg tiltræder som generalsekretær i 2005, er det med de akutte opgaver at skaffe ro i det folkelige og kirkelige bagland, at genskabe de gode relationer til regeringen og de politiske partier og at stå for en reorganisering af organisationen.

På baggrund af en omfattende spørgeundersøgelse, blev der iværksat en større organisationsomstrukturering. Fra ledelsens side valgte vi at garantere de ansatte, at ingen ville blive fyret. Øvelsen gik alene på at få omstruktureret, så der blev flyttet kompetencer ud i verden på de regionalkontorer, der ville blive dannet, og samtidig få hovedkontoret gearet til at servicere regionalkontorerne, at opnå en større folkelig forankring, at øge de politiske kontakter for at få genetableret den gode relation til folketingets partier og endelig at få fordoblet omsætningen, så Folkekirkens Nødhjælp (FKN) kunne bevare sin position i Danmark og blandt de internationale samarbejdspartnere.

Novo Nordisk og NYPD viste vejen
Som overordnet strategi valgte jeg at bruge »Blue Ocean Strategy«. Blue Ocean Strategy er en amerikansk analyse af de virksomheder, som er blevet globale markedsledende virksomheder inden for deres område: Novo Nordisk – inden for Insulin, Yellow Tale – inden for vin, NYPD inden for politimyndighed etc. Strategien dokumenterer, at de virksomheder, som har »taget lead«, er de virksomheder, der forstår at fjerne sig fra kendte konkurrenceparametre og finde deres egne veje til kunderne. Billedlig talt udtrykt ved et billede fra havet: Hvor der er mangel på mad, der bliver hajernes kampe voldsomme, og området bliver blodigt og defineret som »Red Ocean«. De »hajer«, som forstår at svømme væk i tide og finde områder, hvor de er alene og derfor alene kan koncentrere sig om at forbedre deres produkter, er dem, som bliver vindere – og vinderne er kendetegnet ved, at de forstår at få sig placeret i »Blue Ocean«.

"Alle var skeptiske"
Det var en strategi, som på mange måder passede til FKN, som ved flere lejligheder havde forstået at finde sådanne »Blue Oceans «, med et enormt kirkeligt bagland, som sikrede organisationen arveindtægter, der er dobbelt så store som Røde Kors. FKN var de første, der åbnede en genbrugsbutik i Danmark i 1967. Alle var skeptiske: Tror I danskerne vil gå i brugt tøj? Men trods modstand holdt man ved, og organisationen fik et forspring på genbrugsmarkedet, som årligt betyder indtægter på over 23 mio. kr.

Man var de første, der sendte de såkaldte facere på gaden, da regeringen i 2001 beskar bistanden. Det betød, at man hurtigt fik tegnet over 50.000 giverkontrakter, der løftede antallet af personlige givere – og vigtigere endnu, at man fik sænket gennemsnitsalderen på en giver fra 65 år til 45 år. Ligeledes havde man tidligt opbygget en Global Funding Unit, som målrettede deres ansøgninger direkte imod EU og andre globale aktører. Denne Unit kom hurtigt til at levere over 100 mio. Kr. årligt; men den var afhængig af, at FKN var til stede i de lande, hvor bistanden skulle anvendes, så her lå et naturligt drive til at få etableret de regionale kontorer.

Vækst med kegleledere og akvarieledelse
Ud fra denne strategi opbyggede vi et fælles sprog omkring de forandringer, der skulle ske. Vi styrkede organisationsbevidstheden og troen på, at vi også i fremtiden kunne levere nye tiltag, der kunne gøre os unikke. Motoren i forandringerne skulle være den øgede omsætning, som skulle komme fra både øgede midler fra Global Funding og fra indsamlingerne i Danmark. Derfor blev der udpeget såkaldte kegleledere – nøglepersoner i organisationen, som blev udsat for øget opmærksomhed, og som jævnligt rapporterede direkte ind til den øverste ledelse/staben (i Blue Ocean Strategy kaldet »akvarieledelse«).

Under hele processen blev medarbejderne jævnligt kaldt ind til orienteringer. Ud af ca. 30 forslag til nye tiltag, som skulle skaffe den fornødne funding til at bære forandringen og etableringen af de nye regionalkontorer, blev valgt 17 projekter, der fik ekstra bevågenhed. »Giv en ged« projektet var et af disse nye tiltag, som blev et ægte »Blue Ocean projekt«.  

"Vi kastede 120 stillinger op i luften"
I processen, som havde flere etaper, kastede man 120 stillinger i hovedkontoret op i luften, og da de ramte jorden igen, havde 80 af dem fået nye arbejdsbeskrivelser, afdelinger var blevet lukket, og nye afdelinger var kommet til. Organisationen gik fra at have været en national organisation til nu i langt højere grad at være international. Arbejderstaben på regionalkontorerne blev på 3-4 år større end i hovedkontoret, og fundingafdelingerne blev tilført yderligere ressourcer og øgede omsætningen med 70 % over fem år.

I perioden har der selvfølgelig også været Blue Ocean projekter, som ikke kom op at flyve. Et af dem var en stor satsning på et virtuelt fodboldhold "FC Savannah", som bestod af spillere fra alle superligahold, og som skulle samle penge ind online ved at spille på diverse resultater, og ved at klubberne og DBU skulle arrangere sponsorkampe. Projektet var stort set klar. Det skulle lanceres ved VM i Sydafrika. Kontrakten var med til underskrift, og Folkekirkens Nødhjælp skulle sørge for, at det danske VM-hold fik et møde med Ærkebiskop Desmond Tutu. FKN holdt sin del af aftalen, og der blev afholdt et møde mellem fodboldlandsholdet og Desmond Tutu; men DBU sprang fra underskriften i sidste øjeblik. Og klubberne blev ramt af dårlig økonomi, så heller ikke denne del fik succes. 

Folkeligheden som bærende søjle
Den øgede professionalisering, som lå i gennemførelsen af Blue Ocean strategi-processen, medførte også øgede forventninger til de politisk valgte organer. På den ene side, skulle den folkelige forankring styrkes, da folkeligheden er en af de bærende søjler for Folkekirkens Nødhjælp. Men på den anden side var det også nødvendigt at få tilført nye og stærke kompetencer til bestyrelsen, der jo nu var ansvarlig for en organisation med omkring 700 medarbejdere og en årlig omsætning på over ½ milliard kr.  

Hold styrelsen væk fra maskinrummet
Man valgte i første omgang at se på styrelsen – den politiske og økonomiske ledelse, som i samarbejde med generalsekretær og stab er ansvarlig for den daglige drift, budgetter og værdier. På et fælles seminar mellem styrelse og stab fik man defineret rollefordelingen. Den blev defineret ved at bruge et billede af Folkekirkens Nødhjælp som et skib, en supertanker.

Stabens rolle er med generalsekretæren i spidsen at stå på broen og styre skibet, at have overblikket over personalet og over maskinen etc. Mens styrelsen blev defineret som rederiet. Dvs. deres plads er i land – og ikke ombord på skibet. Staben kan invitere styrelsen ombord og også med i maskinrummet; men vær forsigtig, lød det fra ledelseskonsulenten, for kommer de først ned i maskinrummet, vil de også få øje på diverse knapper og håndtag, der kan stilles på. Billedet blev et godt styringsredskab og betød en ændring i måden, der blev rapporteret på til styrelsen i dagsorden og bilag.  

Sammensæt din styrelse klogt
Endvidere definerede man fem typer af kompetencer, som til enhver tid skal være at finde i styrelsen: 
 
1. Internt kendskab til og indflydelse på Folkekirken (her gik vi efter personer, som var på vej ind i bispekollegiet), 2. Personer med indgående erfaring og kendskab til dansk og internationalt erhvervsliv, 3. Personer med centrale placeringer i det folkelige Danmark (bestyrelsen for Højskoleforeningen og generalsekretærposten i bred folkelig forening), 4. U-landsfaglighed og 5. Juridisk kompetence.  

Rådet, som er Folkekirkens Nødhjælps øverste organ, som godkender budget og regnskab, og som indvælger syv ud af 11 bestyrelsesmedlemmer, var enige i opdelingen af bestyrelsens pladser på kompetencer. Resultatet blev en af de mest kompetente NGO-bestyrelser i Danmark, både bestyrelsesprofessionelt og med hensyn til at sikre den folkelige forankring.

Folkekirkens Nødhjælps Råd består af ca. 40 medlemmer. Rådet svarer til andre organisationers repræsentantskab. Men Rådet mødes oftere end et normalt repræsentantskab, og Rådet er tættere på organisationens arbejde – er således jævnligt inviteret med på studierejser til FKN’s arbejdssteder rundt i verden. Rådet sikrer baglandets indflydelse og støtte.

Rollefordeling mellem formand og generalsekretær 
En af de hyppigste årsager til problemer i ledelsen af ngo’er er uenighed omkring rollefordelingen mellem generalsekretæren/direktøren og så den folkevalgte formand. I Folkekirkens Nødhjælp har der været tradition for, at det er generalsekretæren, som udtaler sig offentligt. Denne praksis er blevet fortsat, og det har sikret klare linjer og en sikker og genkendelig kurs. Overvejelser omkring øverste ledelse Som generalsekretær opbyggede jeg en relativ stor stab. 
 
Det vil sige en øverste ledelse på otte personer. Mange vil finde det for stort og tungt. Men min erfaring var, at det gav den styrke, at vi hele vejen rundt i organisationen kendte til både det internationale arbejde, til kommunikationsstrategierne, de folkelige og indsamlingsmæssige strategier og til personale og økonomi.

Dermed sikrede vi en bedre og mere direkte kommunikation i organisationen, og vi sikrede et stort ejerskab i alle afdelingerne, idet alle følte sig tæt på beslutningerne. Lønmæssigt var der ikke et stort spring fra medarbejdere til mellemledere og til stab. Men det er heller ikke min overbevisning, at det er lønnen, som er den største motivationsfaktor i forhold til arbejdet i en NGO som FKN. Tværtimod. Jeg har ansat mange medarbejdere, som er gået ned til halv løn, men bevidst er søgt til FKN for at arbejde med »noget, som gør en forskel i verden«. 

Med hjerte og hjerne – Ledelse af Folkelige Organisationer" af Bjarne Hastrup, Henrik Stubkjær og Inge Vestbo er udgivet på Djøf Forlag og udkom 26. september. Bogen er på 139 sider og koster 425 kr. 

nordahl@altinget.dk