Bestyrelsesguide for begyndere

Er den største alfahan m/k den bedste bestyrelsesformand? Og hvordan er det lige, det er med erstatningsansvar, hvis bestyrelsesmedlemmer forsømmer rollen som kontrolinstans i en organisation? Få svar på det og meget mere i denne begynderguide for bestyrelsesmedlemmer.

“I mange mindre civilsamfundsorganisationer er bestyrelsesmedlemmerne ikke bevidst om, hvor stort et ansvar bestyrelsen i virkeligheden har for, at organisationen bliver drevet lovligt og på en økonomisk forsvarlig måde,” siger Kåre Skarsholm, som er politisk konsulent og underviser på brancheforeningen for selvejende organisationer, Selveje Danmarks, uddannelse for bestyrelsesmedlemmer.

Hvis hvervet som bestyrelsesmedlem er nyt for dig, eller hvis din organisation er nystartet, får du her en gennemgang af de mest fundamentale principper for bestyrelsesarbejdet.

Bestyrelsens hovedopgaver er kontrol og strategi
Bestyrelsens opgave er for det første at være en kontrolfunktion i forhold til den daglige ledelse. Det vil sige, at det er bestyrelsens ansvar at sikre, at organisationen har en bæredygtig økonomi, og at organisationen bliver drevet på lovlig og etisk forsvarlig vis.

Ifølge Kåre Skarsholm er det imidlertid mindst lige så vigtigt, at bestyrelsen udstikker den strategiske kurs for organisationen og skuer fremad.

“I mange bestyrelser bliver det strategiske arbejde forsømt, fordi bestyrelsen har for travlt med at varetage opgaven som kontrolinstans,” siger Kåre Skarsholm. Og det er ifølge ham problematisk:

“Faren ved at glemme at forholde sig til de forandringer, der sker i samfundet rundt om én, er, at målgruppen ændrer sig, og organisationen risikerer at blive irrelevant.”

Rollen i forhold til den daglige ledelse
Den øverste daglige leder er ansat af bestyrelsen, og det er også bestyrelsen, der kan vælge at afskedige den øverste daglige leder eller direktør.

“Men det er vigtigt, at bestyrelsen respekterer, at den daglige leder står for den daglige drift af organisationen,” siger Kåre Skarsholm og fortsætter: 

“Bestyrelsen skal altså ikke blande sig i f.eks. personaleforhold og dag til dag-økonomi – medmindre det viser sig, at forholdene er særligt problematiske og f.eks. ansættelseskontrakter ikke følger overenskomster eller lovgivningen.”

Bestyrelsen bærer et juridisk ansvar
Bestyrelsen er organisationens øverste ledelse og dermed også ansvarlig for alt, hvad der sker i organisationen.

Overordnet har bestyrelsen en form for tredelt ansvar:

• Økonomisk ansvar
• Juridisk ansvar
• Etisk og moralsk ansvar

“Bestyrelsen kan selvfølgelig kun handle på de informationer, som den har. Men det er faktisk bestyrelsens ansvar at sikre, at den får de nødvendige informationer for at kunne varetage det ansvar, der hviler på dens skuldre,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsesmedlemmer kan ifalde erstatningsansvar
At bestyrelsen er den øverste ansvarlige instans i en organisation betyder også, at der kan påhvile bestyrelsesmedlemmer et erstatningsansvar. Hvis bestyrelsesmedlemmer handler uagtsomt eller forsætligt, kan medlemmerne blive dømt til personligt at betale erstatning.

Ifølge Kåre Skarsholm er det ikke nødvendigvis kritisk for et bestyrelsesmedlem, hvis han eller hun bliver bekendt med, at der foregår noget problematisk i organisationen – så længe bestyrelsesmedlemmet handler på oplysningerne.

“Som bestyrelsesmedlem kan man eksempelvis få noteret sit særstandpunkt i referatet, men der kan også være situationer, hvor man er nødt til at nedlægge sit hverv i bestyrelsen og sige ‘det her kan jeg ikke stå på mål for’. Det skal man tage meget alvorligt og tage konsekvensen af, hvis det bliver nødvendigt,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsens sammensætning og kompetencer
Bestyrelsen skal samlet set have de kompetencer, som er nødvendige for at kunne varetage både den strategiske opgave og rollen som kontrolinstans.

“Hvilke kompetencer, det er nødvendigt at have i bestyrelsen, afhænger selvfølgelig af, om der er tale om en lille forening eller en stor fond. Men det er fornuftigt, at der i bestyrelsen sidder folk med både økonomiske-, juridiske- og fagspecifikke kompetencer inden for det felt, hvori organisationen arbejder,” siger Kåre Skarsholm.

I mange civilsamfundsorganisationer er bestyrelsens sammensætning imidlertid styret af, at forskellige interessenter har ret til at udpege et bestyrelsesmedlem.

“Det kan udgøre en udfordring i forhold til at få sammensat en tilstrækkelig kompetent bestyrelse,” siger Kåre Skarsholm:

“Hvis bestyrelsen ikke føler sig tilstrækkeligt klædt på i forhold til nogle af dens opgaver, må den sikre, at der er personale i organisationen med de nødvendige kompetencer, som kan hjælpe bestyrelsen.”

Bestyrelsesformandens ansvar og rolle
Den vigtigste person i bestyrelsen er formanden. Det ansvar, der påhviler alle bestyrelsesmedlemmerne i forhold til at agere kontrolinstans og i forhold til at udstikke en strategisk kurs, gør sig i særlig høj grad gældende for bestyrelsesformanden.

Bestyrelsesformanden har desuden en anden meget vigtig opgave: at få bestyrelsesmedlemmerne til at samarbejde bedst muligt.

“Der er en tendens til, at det er den største alfahan m/k, der bliver valgt til bestyrelsesformand.  Men det er ikke altid den klogeste beslutning,” siger Kåre Skarsholm.

Ifølge ham skal bestyrelsesformanden ikke alene evne at skære igennem, han/hun skal også være en dygtig procesfacilitator, som går til opgaven med ydmyghed og forstår at træde tilbage, lytte til andre og med jævne mellemrum opsummere og konkludere på diskussionerne.

“Det er vigtigt med brydninger og uenigheder i bestyrelsesrummet, så alle perspektiver i en sag bliver fremlagt, og bestyrelsen træffer den bedste beslutning på et oplyst og gennemargumenteret grundlag. Derfor er det også bestyrelsesformandens opgave at sikre, at alle kommer til orde, og at ingen bliver trynet,” siger Kåre Skarsholm.

Hvor ofte bør bestyrelsen mødes?
Ifølge Kåre Skarsholm, er det en god idé, at bestyrelsen mødes minimum fire gange om året, og at der er afsat cirka tre timer til hvert møde.

“Derudover er det en god idé minimum en gang om året at afsætte en hel strategidag, hvor bestyrelsen både har mulighed for at tænke ud af boksen og fokusere på de helt store linjer og fremtiden – og lære hinanden bedre at kende som mennesker,” siger Kåre Skarsholm.

På strategiseminaret er det bl.a. vigtigt, at bestyrelsen overvejer, hvor organisationens konkurrenter er henne, og hvor organisationen skal placere sig i forhold til dem, hvis den skal sikre sin relevans.

“Bestyrelsen bør spørge sig selv: Hvor er vi nu, og hvor vil vi gerne hen i forhold til, hvor markedet er på vej hen? Hvor er slutbrugerne henne, hvad er deres interesser, og hvordan følger vi med dem og med tiden?” siger Kåre Skarsholm.

Tips til det gode bestyrelsesmøde
For at kunne holde et effektivt bestyrelsesmøde er der en række ting, der skal være på plads inden selve mødet.

“Selve bestyrelsesmødet er toppen af isbjerget. Langt det største arbejde ligger i forberedelserne inden mødet,” siger Kåre Skarsholm.

Bestyrelsen skal inden hvert møde have defineret, hvilke informationer den skal være gjort bekendt med inden mødet. Minimum en uge inden mødet skal den nødvendige information være rundsendt til bestyrelsesmedlemmerne, så de kan møde velforberedte op.

Uanset hvilke andre presserende punkter, der måtte være på dagsordenen, skal hvert bestyrelsesmøde som minimum have fokus på økonomi (overordnet budget og regnskab, men også hvordan det går med eksempelvis salg og tendenser i markedet) og den daglige ledelse (status skal være rundsendt fra den daglige ledelse inden mødet – hvordan går det med kompetenceudvikling, markedssituation, salg og personale, er alt levedygtigt?).

“Bestyrelsen kan også hurtigt få for meget information og være ved at drukne i det. For at bestyrelsen ikke kun kommer til at fungere som kontrolinstans er det vigtigt, at bestyrelsen er god til at identificere, præcis hvilke informationer den har brug for inden mødet – hverken færre eller flere,” siger Kåre Skarsholm.

God idé at udarbejde et årshjul
For at sikre at bestyrelsen holder effektive møder, hvor de nødvendige problematikker bliver behandlet, kan det være en god idé at udarbejde et årshjul.  

“I begyndelsen af hvert år bør bestyrelsen sætte sig ned og diskutere, hvilke temaer det er vigtigt for bestyrelsen at komme igennem i løbet af året, og hvornår hvert tema skal sættes på dagsordenen i forhold til organisationens årshjul. Hvornår er der eksempelvis generalforsamling, årsregnskab og fremlæggelse af næste års budget,” siger Kåre Skarsholm og fortsætter:

“Det kan være en god idé at begynde at forberede budgettet for næste år i slutningen af andet kvartal. Hvis man ender med først at diskutere næste års budget på årets sidste bestyrelsesmøde, er det for sent at komme med væsentlige ændringer,” siger Kåre Skarsholm.

Vedtag et sæt spilleregler for bestyrelsen
Det kan være en god idé, at bestyrelsen i fællesskab vedtager et sæt spilleregler – en såkaldt forretningsorden for bestyrelsesarbejdet.

“Man kan f.eks. drøfte, hvor meget den daglige leder må disponere over organisationens midler, før bestyrelsen skal inddrages. Det kan være meget forskelligt. I nogle organisationer skal bestyrelsen orienteres ved køb over 25.000 kr., andre steder har den daglige leder meget frie tøjler,” siger Kåre Skarsholm.

Andre emner, som kan være fordelagtige for bestyrelsen at diskutere, når det gælder forretningsorden, er:

• Hvor ofte mødes bestyrelsen og hvor længe?
• Hvordan konstituerer bestyrelsen sig?
• Hvornår er bestyrelsen beslutningsdygtig?
• Hvad behandles fast på hvert bestyrelsesmøde?
• Habilitet.
• Tavshedspligt.

Det er en god idé for bestyrelsen i fællesskab at revidere forretningsordenen hvert eller hvert andet år.

Du kan læse mere om særligt foreningers bestyrelsesarbejde hos Center for Frivilligt Socialt Arbejde.