Giv os råderummet tilbage – vi kan godt håndtere det!

Af Janne Elsborg
Hospitalsdirektør hos Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler

Siden 80'erne har den styringsfilosofi, der har præget den offentlige sektor og dermed også sygehusvæsenet, været inspireret af ledelsesformer fra det private erhvervsliv. Ledelseskonceptet er blevet kendt som New Public Management (NPM). Det har betydet en professionalisering af ledelse, som har haft en positiv indflydelse på udviklingen i den offentlige sektor. De seneste årtiers reformer har været nødvendige og har med tiden medført gode resultater, både i kvalitet til borgerne og øget produktivitet.

Bispebjerg Hospital er et godt eksempel med et produktivitetsindex på 108 i 2011. Hospitalet er 8 procent mere effektivt end landsgennemsnittet.
De sidste fem år har hospitalet haft en produktionsstigning på 37 procent (DRG/DAGS-værdi). I tilsvarende periode er hospitalets udgifter (løn og drift) kun steget 9 procent.

Hvordan sikres en fortsat udvikling af den offentlige sektor?
En kreds af forvaltningsforskere har netop formuleret et debatoplæg om en ny forvaltningspolitik. Oplægget er ligesom den nuværende forvaltningspolitik optaget af at skabe en effektiv offentlig sektor, men nu er der brug for at gå nye veje. Et fokusområde i debatoplægget er at højne de ansattes indre motivation og fremme
innovation og samspil. Anbefalingerne er bl.a., at der fremover skal lægges vægt på at styrke frem for at underkende fagprofessionel viden og erfaring og på tillidsbaseret samspil frem for omkostningsfuld kontrol.
Begge anbefalinger kan jeg kun støtte.

Et opgør med mistillid og kontrol
Det er min vurdering, at der i dag er ubalance mellem central styring og kontrol på den ene side og det decentrale råderum, engagement og innovation på den anden side. Det medfører stor risiko for, at den kontrollerende iver efter at få mest muligt for de eksisterende ressourcer ender med det modsatte.
Jeg har et aktuelt eksempel på et for mig meningsløst og bureaukratisk kontrolsystem baseret på mistillid mellem politik og administration og mellem ledelsesniveauer.

Den manglende overholdelse af Sundhedsstyrelsens bekendtgørelse om patienter med livstruende sygdomme gav i foråret en del negativ presseomtale, som var helt berettiget - ikke mindst ud fra et brugerperspektiv.
Men hvor skulle aben placeres? Var det manglende ledelsesmæssig handlekraft i de konkrete sager lokalt og regionalt, eller var det styrings - og koordinationsproblemer i Sundhedsstyrelsen? Som så ofte før valgte man at styrke bureaukratiet og de administrative processer gennem øget kontrol. Alle regioner pålægges nu månedlig indrapportering med personlig underskrift fra sundhedsdirektørerne, som så giver stafetten videre til hospitalsdirektørerne, som mange steder giver den videre til afdelingsledelsen - og så kan vi da få en syndebuk!

Mere involverende og handlekraftig ledelse
Offentlige ledere skal fortsat udfordre sig selv. Vi skal ikke afvente politisk eller økonomisk pres udefra. Der er brug for nytænkning og innovative løsninger, og de kommer både indefra og udefra - i samarbejdet med andre, f.eks. med private partnere. Men vigtigst af alt: De kommer oftest nedefra i organisationen.

Derfor må vi arbejde på flere fronter og ledelsesniveauer. Ikke kun det politiske niveau, men også topledere må slippe noget af kontrollen og give plads til mere decentralt initiativ. De faglige ledere må vise mere ansvar og handlekraft, og sammen kan og skal vi fortsat vise, at vi kan leve op til forventningerne om effektivitet. Det er kun som samlet ledelse, at vi kan være på forkant med den nødvendige omstilling og prioritering og dermed undgå, at den offentlige sektor sander til i unødvendigt bureaukrati.

debat@altinget.dk