Anbefalinger: Sådan får din organisation flere kvinder i bestyrelse og topledelse

Af Benjamin Alexander Helbo
Journalist

Kønsdiversitet i topledelsen giver bedre resultater på bundlinjen og organisationer med flere kvinder i topledelsen er ofte mere innovative. Det viser undersøgelser fra blandt andre Dansk Erhverv. 

Ligestilling betaler sig, bogstavelig talt, og de gode argumenter for øget kønsdiversitet i topledelsen er talrige. Alligevel halter antallet af kvinder et godt stykke efter antallet af mænd mange steder i civilsamfundets topledelse. 

Det bekræfter en undersøgelse, som Globalt Fokus har foretaget blandt sine medlemmer i 2018 og 2020. Selvom antallet af kvindelige generalsekretærer og bestyrelsesforpersoner er steget, så er mændene stadigvæk i klart overtal på ledelsesgangene, og det kan adresseres, forklarer politisk rådgiver Sara Katrine Brandt fra Globalt Fokus. 

“Der er en underliggende diskrimination af kvinder, når det kommer til fordelingen af lederstillinger i Danmark såvel som i andre lande. Det er noget vi gerne vil arbejde med, og som vi oplever, at mange af vores medlemmer også er optaget af.”

Sara Katrine Brandt og Globalt Fokus giver her fire bud på, hvordan man kan fremme diversiteten i sin organisation og få flere kvinder ind i topledelsen.

Rådene er bygget på Globalt Fokus egne erfaringer i deres arbejdsgrupper om ligestilling, forebyggelse af seksuel chikane samt ledelse og talentprogrammer. 
 
1. Topledelsen tager ansvar 
Organisationerne bærer et vigtigt ansvar for implementeringen af ligestilling. Derfor anbefaler Sara Katrine Brandt, at topledelsen går helhjertet og beslutsomt ind i ligestillingskampen.

“Hvis ikke topledelsen er 100 procent dedikeret, så sker det bare ikke,” siger hun.

Sammen med bestyrelsen står topledelsen for at bestemme, hvem der skal være en del af den fremtidige ledelse i organisationen, og her ligger et særligt ansvar, fortæller Sara Katrine Brandt.

“Topledelsen skal være med til at sørge for, at dem, der ansætter mellemledere og udvælger medarbejdere til spire- og ledelsesprogrammer, har diversitetsbriller på. Der må gerne stilles tydelige krav om øget ligestilling i hele organisationen,” siger hun og uddyber:  

“Det er også vigtigt, at man rent faktisk har en formel og åben ansættelsesproces, når der skal besættes nye pladser i bestyrelsen og topledelsen. Hvis topledelsen ansætter folk, de allerede kender i forvejen, så risikerer man, at der ikke kommer nye synspunkter til.”

2. En klar og tydelig værdipolitik 
Hvis man for alvor vil skabe ændringer i sin organisation, så bør man sætte sig et klart mål og udarbejde et værdisæt, forklarer Sara Katrine Brandt.

”Værdisættet er brugbart, fordi det kan være med til at sætte ord på, hvorfor vores organisation og ledelse bliver bedre ved at have et øget fokus på ligestilling og diversitet,” siger hun.

Værdierne skal ikke bare skrives ned og gemmes i et arkiv, men bruges løbende, forklarer Sara Katrine Brandt. Hun foreslår, at man en gang om året vender tilbage til værdisættet og diskuterer, om der er noget, der skal justeres, tilføjes eller fjernes. 

“Organisationer, der har haft succes med mere inklusion, har især haft fokus på at minde sine medarbejdere om værdisættet løbende. Alle medarbejderne ved derfor, at det her er vores værdier, og det vil vi arbejde for.” 

3. Åbenhed og inklusion i HR-afdelingen 
Det er ikke kun organisationens topledelse, der bør arbejde målrettet med at implementere kønsligestilling. Organisationernes HR-afdeling bør også involveres, så ligestillingen kan implementeres på alle niveauer af organisationen, forklarer Sara Katrine Brandt.

“Vi kan se, at det gør en forskel, når HR-afdelinger signalerer et ønske om at være åbne og inkluderende,” siger hun.

Det kan være meget simple ting, der skal til – som for eksempel at anvende et billede af en kvinde i stedet for en mand i sit jobopslag.

“Siden vi indsatte en sætning om, at vi opfordrer alle på tværs af køn, seksualitet og etnicitet til at søge stillinger, har vi fået positiv feedback fra folk, der ellers tidligere har følt sig demotiveret fra at søge lignende stillinger,” siger Sara Katrine Brandt.

4. Mere kulturforandring, færre kønsstereotyper 
Sidste punkt på dagsordenen er en kulturforandring.

Det kan lyde som en lidt vanskelig opgave at ændre kulturen i en hel organisation, men det behøver det ikke at være, forklarer Sara Katrine Brandt. 

“For at man som medarbejder kan stå bag HR og topledelsen, så skal man også synes, at det er en god idé selv. Derfor bør enhver kulturændring inkludere, at organisationen implementerer en indstilling om, at ligestilling er enormt vigtigt.” 

Hun foreslår, at man helt konkret prøver at udfordre synet på, hvad der karakteriserer en god leder. 

“Man skal tænke anderledes på, hvad god ledelse er. Ledelse handler ikke nødvendigvis om at arbejde senest eller bestemme mest. Ledelse handler i langt højere grad om at muliggøre andres handlerum.”

Derfor er det nødvendigt, at vi udfordrer vores stereotype opfattelser af ledelse, hvis vi for alvor vil have ligestilling i toppen, pointerer Sara Katrine Brandt.

“Flere organisationer er begyndt at adressere underliggende magtstrukturer og dynamikker i organisationerne. Det er med til at udfordre vores stereotype opfattelser af ledelse, og det er virkelig vigtigt, hvis vi vil have ligestilling i toppen,” siger hun.