De var midt i orkanens øje i Britta-sagen: Nu efterlyser de bedre håndtering af møgsager i centraladministrationen

I december 2018 skulle Emil Herskind deltage i første modul af et undervisningsforløb for kommende topledere.

I de dage brugte afdelingschefen fra Socialministeriet næsten alle andre vågne timer på at håndtere svindelsagen med Britta Nielsen, der var eksploderet mellem hænderne på ham.

Han var derfor forventningsfuld, da han kørte ind på Schæffergården i Gentofte, hvor dagens kursus skulle afholdes. Men hurtigt blev optimisme afløst af skuffelse.

“Da jeg kører derfra, har jeg en følelse af, at vores snak om Kodeks VII rammer helt ved siden af, fordi det handler slet ikke om, hvordan man skal praktisere de her fornuftige værdier, når det regner og stormer,” siger Emil Herskind.

Han understreger, at Kodeks VII rummer både helt rigtige og fornuftige værdier. Men han oplever også, at kodekset fungerer bedst som skåltale, der duer, når solen skinner, og der er fredstid, mens de ikke fungerede særligt godt i hans situation, hvor kuglerne fløj omkring ham.

“I Socialministeriet oplevede jeg, at de her fornuftige værdier ikke gælder, når der er krig.”

Kodekset sætter blandt andet ord på udvikling og samarbejde, sandhed, faglighed, åbenhed om fejl og om ledere, der skal påtage sig ansvar.

Men det var ikke værdier, Emil Herskind oplevede udfolde sig, da Britta-skandalen eskalerede, og alle i Socialministeriet kunne se, at ministeren havde stillet en tom stol frem til den embedsmand, som kunne gøres til syndebuk for, at mindst 25 års svindel havde kunne foregå. 

Altinget har talt med de to forfattere Emil Herskind og Arne Hauge Jensen bag bogen “Et år med Britta Nielsen”, som i dag arbejder som direktører i rådgivningsbranchen.

Men i september 2018 sad de i en kommandocentral i kælderen af Socialministeriet midt i orkanens øje, og det har fået dem til både at reflektere over forløbet, god ledelse og håndtering af møgsager i centraladministrationen, der efterlader meget at ønske.

Undersøgt af egne folk

Det hele startede, da en vicedirektør i Socialstyrelsen i september 2018 kom uanmeldt ind på Emil Herskinds kontor, lukkede døren og sagde de ord, der skulle ændre de to forfatteres hverdag fuldstændigt.

“Vi har mistanke om, at en medarbejder i Tilskudsadministrationen har overført 3,7 millioner kroner til en konto i Danske Bank. Vi kender kun kontonummeret...”

Siden er beløbet steget til knap 121 millioner kroner, og mens Britta Nielsen fik sin dom, så har der ikke undervejs været ansættelsesretlige konsekvenser for nogen embedsmand.

Men det betyder ikke, at sagen ikke har haft andre typer konsekvenser for ministeriet og de ansatte.

Et pressemøde den 9. oktober 2018 blev startskuddet til, at advokater blev sat til at grave i, om nogen embedsmænd havde et juridisk ansvar, men også medarbejdere i ministeriet skulle kigge blandt andet Emil Herskinds arbejde i kortene.

“Her bliver ledelseshierarkiet dybest set sat ud af kraft. Det bliver suspenderet,” siger Emil Herskind.

“Det er ret grænseoverskridende at opleve ens egne folk undersøge din opgavevaretagelse. Og det er ikke sjovt for nogen,” fortæller han. 

Emil Herskind husker, hvordan tankerne hele tiden kredsede om, hvorvidt han kunne have overset en afgørende mail i indbakken, eller om der var rapporter og bilag, han ikke havde fået læst i bund.

“Det skaber en enorm stor utryghed og usikkerhed, som hverken var godt for mig, medarbejderne eller ministeriet. Det sætter sig og spreder sig som ringe i vandet,” siger Emil Herskind.

Samtidig var han ansvarlig for at håndtere sagen i ministeriet og udføre sine sædvanlige opgaver.

Men der er noget naturstridigt i, at personer, som er centrale skydeskiver i en møgsag, samtidig skal passe deres normale arbejde. For det kan man ikke, påpeger Arne Hauge Jensen, der som konsulent blev hyret til at hjælpe med at håndtere Britta-sagen.

“Al opmærksomhed handler jo om at håndtere og parere en sådan sag. Jeg synes, man kunne gøre alle en tjeneste ved at hive den, som er i skudlinjen, lidt væk, og lave noget andet, mens en sådan sag står på,” siger han. 

Sætter sig i kulturen

En model kunne være at lave en egentlig udvekslingsordning, hvor organisationer, som er ramt af møgsager, i en periode “bytter ledere” med en anden organisation.

“Det er et kæmpe pres at være i, og det er hverken godt for systemet eller de mennesker, det drejer sig om. Man får ødelagt for meget i de her processer,” siger Arne Hauge Jensen, der selv har en fortid med tyve år som embedsmand i Finansministeriet og som kommunal topleder, inden han i 2008 forlod karrieren som embedsmand efter en anden møgsag.

Hverdagen i Socialministeriet vendte heller ikke tilbage til normalen den første tid efter, fortæller Emil Herskind.

“Denne her sag satte sig i kulturen, i arbejdsmiljøet og særligt departementets forhold til styrelsen var konfliktfyldt. Der blev indført mange flere procedurer og kontroller, og der var mindre fokus på det, der i virkeligheden er vigtigt, nemlig, hvordan man kan understøtte en værdiskabelse i den skarpe ende. Jeg forlod et ministerium, der måske var i dårligere stand, end da jeg startede,” siger han.

Kunsten at undgå viden

Emil Herskind og Arne Hauge Jensen understreger, at det skal have konsekvenser for embedsmænd, hvis de ikke har løst deres job ordentligt.

Men derfor rejser de også spørgsmålet, om man egentlig undersøger den slags sager på den rigtige måde i dag.

Mange møgsager i centraladministrationen bliver undersøgt ud fra en juridisk tilgang til ansvarsplacering. Har nogen brudt reglerne? 

Historisk er det yderst sjældent, at der kan placeres et sådant ansvar hos embedsmændene i kølvandet på en møgsag. Undersøgelserne i Britta-sagen ender da også med at konstatere, at hverken ansatte i departementet eller Socialstyrelsen kan gøres ansvarlige for svindlen.

“Undersøgelserne kommer frem til, at der ikke er en eneste chef, der har overtrådt en eneste regel. Men det kunne man sådan set have sagt på forhånd, fordi der er dybest set ikke nogen regler at overtræde,” siger Arne Hauge Jensen.

Han bemærker, at det næste er at vurdere, om nogen burde have handlet på deres viden.

Men her synes de to forfattere, at den juridiske tilgang igen kommer en smule til kort. For herfra er mantraet groft sagt, at man ikke er forpligtet til at handle på noget, man ikke ved.

“Så den juridiske logik i denne her sammenhæng tilsiger i virkeligheden, at hvis jeg skal leve et sikkert og godt liv som embedsmand, så er det godt, at jeg ved så lidt som muligt. Og det er noget, rigtig mange embedsmænd har noteret sig, så man faktisk prøver lidt at skærme sig fra viden, der kan være problematisk. Men her bryder ledelseskæden jo helt sammen, hvis en chef ikke interesserer sig for, hvad der foregår nede i systemet,” siger Arne Hauge Jensen.

Nærværende ledelse batter

De to forfattere henviser til, at der i sagen med Britta Nielsen sådan set fandtes procedurer for at undgå svindel i form af blandt andet et princip om funktionsadskillelse eller fire øjne, som det også bliver kaldt. Men også, at der skal være et ‘kontrolmiljø’ med tre forsvarslinjer, hvor flere led holder øje med, at regler og procedurer bliver overholdt. Det blev de ikke i sagen om millionsvindel.

“Man må bare konstatere, at der ikke var en nysgerrig og nærværende ledelse i forhold til Britta. Og det kan der være mange gode grunde til, men hvis der havde været det, så var det her aldrig sket. Så ville man hurtigt have konstateret, at der var noget mistænkeligt. Men når man konsulterer det juridiske paradigme, så kan man ikke ifalde ansvar, når man ikke ved noget. Det står i skærende kontrast til, hvad vi mener er god, fornuftig ledelse, som både kan udspille sig inden for økonomistyring og kontrolmiljøer, men også i almindelighed,” siger Emil Herskind. 

Derfor mener de to forfattere også, at det er farligt at lade den juridiske sagkundskab stå for alene, men at man med fordel kunne kigge over imod den faglige sagkundskab, der lægger vægt på den ledelsesmæssige tilsynspligt til i et eller andet omfang at skulle holde sig orienteret om, hvorvidt regler og retningslinjer bliver overholdt. 

“En meget vigtig konklusion i denne sag er i hvert fald, at det som måske gik galt her var, at der aldrig var nogen, der havde interesseret sig for, hvad der foregik nede i Brittas kontor. Men det kom aldrig frem, fordi der ikke var nogen juridisk faldlem i det, men der var en masse faglig indsigt, der kan forebygge, at den næste sag opstår,” siger Arne Hauge Jensen. {{toplink}}

Lederskab i medvind og modvind

Og godt lederskab under møgsager er noget, der optager både Emil Herskind og Arne Hauge Jensen en del.

Arne Hauge Jensen pointerer, at det er nemt at praktisere god ledelse, når alting er succes, og der er medvind på cykelstien.

“Så kører det jo dybest sig af sig selv. Der, hvor lederskab for alvor har sin berettigelse, og der hvor man sætter spor i kulturen, det er, når det brænder på,” siger han.

Og man skal ikke tage fejl af, at alle kigger på sin nærmeste leder for at se, hvad det er for en adfærd, de udviser, når det er svært. Hvem bliver sendt videre i systemet? 

“Er det dem, der står på mål for deres medarbejdere, og som har stået fast på deres faglighed? Eller er det dem, der har lavet ‘en Houdini’ (en tryllekunstner, red.) og gjort sig fuldstændig usynlig hver gang, der er et problem, eller som er gode til at surfe ovenpå og pludselig blive hukommelsessvigtet, når der er noget, man er nødt til at svare på?” spørger Arne Hauge Jensen. 

Lederes ageren sætter spor og præger graden af tillid hele vejen ned igennem organisationen, påpeger Emil Herskind.

Under researchen til bogen er de blevet overraskede over, hvor meget embedsmænd ser på, hvad det er for et team og en leder, de skal arbejde med, når de overvejer nye jobs.

"Vi har hørt fra mange forskellige embedsmænd i både stat og kommuner sige, at de undersøger det her, og ofte siger nej til store job, hvis man kan se, at der er en track record her, der ikke ser helt fornuftig ud. Man må aldrig skubbe dårlige sager ned i sin organisation. Hvis man gør det én gang, så får man stemplet.”

Hverken drejebog eller håndsrækning

Og her vender vi tilbage til Kodeks VII. For hvad er de gode forpligtelser og værdier værd, hvis lederne i centraladministrationen kun praktiserer dem i fredstid?

“Problemet er, at de bliver tilsidesat i en lang række tilfælde, når kuglerne flyver. Det er den snak, vi gerne vil have frem. Det er der, vi som ledere skal stå på mål og vise, at vi også er med til at sætte retning for ledelsen, når det er svært. Men vi ser i en lang række tilfælde, at det faktisk ikke sker. Og så begynder det at blive ret problematisk,” siger Emil Herskind.

Men er det ikke også svært at lave et værdisæt, der kan rumme kriser og stormvejr, hvor den menneskelige natur måske også bare træder i kraft, når folks image og karriere står på spil?

“Vi forstår det fuldstændigt fra den enkelte embedsmands synsvinkel, fordi man skal have en dødsdrift over gennemsnittet for at stille sig op og svinge med Kodeks VII, hvis ens karriere er på spil, og man er den eneste, der forsøger at praktisere det her under en møgsag,” siger Arne Hauge Jensen, og tilføjer:

“Men det her viser også, at det ikke er noget, man kan arbejde med som individ. Man er nødt til at have en kollektiv snak om, hvorvidt det er sådan her, vi vil have det. Fordi ellers skal vi tage fat på en anden måde.”

Helt generelt ser de to forfattere et potentiale for i fremtiden at sikre bedre processer for håndtering af kriser for de ministerier og embedsmænd, der måtte blive de næste, der står med en møgsag, der eksploderer i hænderne på dem.

“Det er jo ikke første gang i centraladministrationen, at der er møgsager, men vi oplevede at stå fuldstændig alene med at håndtere denne her sag. Der var ikke en drejebog. Der var ikke nogen, der hjalp," siger Emil Herskind.

Han påpeger, at ingen bliver topembedsmand for at håndtere møgsager.

"Vi er drevet af at skabe gode løsninger på de ressortområder, vi arbejder med. Det er det, vi er dygtige til. Det er det, vi har brugt hele vores arbejdsliv på, så vi er håbløse amatører, når de her ting opstår, fordi vi har ikke prøvet det før. Vi håber, det her giver anledning til at tænke lidt mere forebyggende og koordineret omkring det her. For lige nu virker det som, at det er lidt tilfældigt,” siger Emil Herskind. 

sine@altinget.dk